追随品牌、后来品牌对领导品牌的进攻战，在商战中往往引人注目。
因为双方都拥有巨大的体量，其过程如雄狮对决，富于看点；其结果影响品类及用户利益，息息相关。然后，对于进攻方而言，领导品牌无疑拥有更大优势。要赢得胜利，除了发挥定位进攻战模型的精髓，准确找到攻击点之外，有何方法放大攻击力量？有何办法逼迫开拓者进入不利位置？
近者如瑞幸咖啡进攻星巴克、美团打车进攻滴滴，远的如农夫山泉天然水进攻娃哈哈纯净水，他们的打法有哪些地方可以借鉴？
进攻战先找开拓者强势中的弱点
让其反击成本更大化
1、没有不能改的弱点，只是改的成本有多高。
“强势中的弱点”，乍听下有点反常，实则蕴含进攻战更核心的智慧。之所以找“强势”，是因为：前列，强势中的弱点很难改；第二，强势中的弱点改了之后，强势就没有了。
归纳上述两条原因，则是：修改成本极高的弱点。
（1）有些修改成本高的地方，是强势部分；比如美国航母多；怎么办？造潜艇打航母；
（2）有些修改成本高的地方，并非强势，但在进攻中一样有效；
（3）强势中的弱点，是修改成本更高的点，当然更具效果。
2、华与华：如何找到定位公司修改成本高到无法接受的点？
作为战略咨询强势品类，定位被其他战略咨询公司视为领导品牌和对手。
那么，假如你是华与华，如何寻找定位咨询领导品牌特劳特、里斯强势中的弱点？
要看领导品牌强势中的弱点，从竞争品牌策略可以得出答案。比如，华与华华杉先生连续推出一系列著作：《华杉讲透论语》《华杉讲透孙子兵法》《华杉讲透孟子》，今年上半年华杉先生完成了《传习录》的注解……
这是干嘛？
华与华，在打“华”牌。华的对面，当然是“洋”。
特劳特、里斯更大的强势，是品牌名字，这两个字意味着“正宗定位”。
但这个名字，同样意味着“舶来”。你洋，我就华。所以，系统注解中国传统文化典籍，抢占营销界中华文化权威的心智资源，和定位派深度对立，是华与华的战略。
如何判断某公司的战略？看他们一把手的时间，一把手的时间花在哪里，哪里就是战略。定位派还有什么强势，可作为攻击的弱点？案例。定位案例越多，宣传越多，意味着这些曾经合作过的案例一旦未来出了问题，可能引发的质疑就越多。
比如说之前香飘飘亏损的新闻传出，就引发了一波舆论。
问题来了：
（1）华与华的弱点又是什么？
（2）定位咨询领导品牌要打防御战，不宜回击华与华；
（3）如定位阵营其他机构对其发起集群攻击，当如何选择攻击点，如何放大攻击力量，逼迫其进入不利位置呢？
找到攻击点之后的执行要点：
攻其一点+纵深突破+公关广告组合
1、攻击要瞄准突破点，攻其一点，不计其余。
在汽车行业经济型SUV竞争中，领导品牌长城哈弗，就曾经给了对手这样一个机会：由于哈弗想要突破中端SUV，兵力分散到H8、H9上，导致在H6产品升级的防御战上，资源投入不足，产品更新慢。具体体现为：H6没有及时更换自动挡，只有手动挡。
H6的主要对手长安汽车等，抓住这个重要的阶段性弱点，穷追猛打。打开汽车之家的哈弗H6论坛，竞品水军连篇累牍，动作一致地攻击“哈弗万年手动”。攻其一点，不及其余。无论哈弗公关如何反击，对方都说：万年手动。
当然，手动并非哈弗强势中的弱点，只是阶段性弱点。哈弗自动挡上市，重新扳回战局。
2、攻击要抓住弱点，用纵深兵力猛打、突破、穷追。按照林彪战术指挥原则，抓住弱点，要用纵深兵力猛打、猛冲、猛追。
大家看看华与华的传统文化解读著作，是不是一本接一本？
对于战略咨询公司，找准“强势中的弱点”，评估“修改成本”是核心。
对于传播执行团队，关键点则是：前列，攻其一点，不计其余；要在战斗中一以贯之；第二，要用纵深兵力，持续突破，在关键地点长时间投入，形成压倒性的、不可逆的优势。
3、综合使用公关和广告进行攻击。
（1）一般来说，品类不成熟宜用公关，品类成熟宜用广告；兵力优势宜用广告，兵力劣势应谨慎大广告决战。
（2）对于处于品类成熟，且发动进攻战品牌实力较强的情况下，宜“用大广告引发置换效应”。如，云南白药可以用大广告宣告“有药好得更快些”，引发邦迪创可贴用户的置换效应。
（3）还有一种情况应该计算在内：对开拓者的进攻，具备赢得舆论支持的基础，此时，应用公关放大兵力优势，逼迫开拓者进入更加不利的位置。
（4）如农夫山泉停产纯净水，推出天然水。是否具备赢得舆论支持的可能？具备。原因在于，“纯净水缺乏微量元素，不利于健康”的攻击点能够：
前列，和公众健康高度相关，议题天生具有关注度；
第二，能够引发公众支持；
第三，能够把纯净水阵营逼迫进入不利位置；让纯净水不仅跟农夫山泉开战，而且要跟公众认知和公众态度开战。
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